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<\/a><\/div>\nL\u00fccke zwischen Strategie und Change-Prozessen<\/h3>\n
Weiterhin klafft in der Unternehmens\u00adpraxis oft eine L\u00fccke zwischen der Unternehmensstrategie auf oberster Ebene, dem Projektmanagement f\u00fcr die Strategieumsetzung, dem Herunterbrechen auf ITIL-gem\u00e4\u00dfe Change-Prozesse \u2013 sofern Softwareanpassungen in einem Projekt erforderlich sind \u2013 und dem Bezug eines Change-Prozesses zu einzelnen detaillierten Code-\u00c4nderungen an einer Stelle der Systemlandschaft.<\/p>\n
Hier fehlt die vertikale Integration. Ohne Transparenz ist es jedoch schwierig, Projekterfolg und -kosten von Digitalisierungsvorhaben gegen\u00fcberzustellen und die gegl\u00fcckte Strategieumsetzung zu belegen.<\/p>\n
Weitere Herausforderungen \u00adergeben sich aus den Bereichen Com\u00adpliance und Governance, die eine \u00adl\u00fcckenlose Dokumentation der Softwareanpassungen mit Bezug zu den zugrunde liegenden \u00c4nderungsantr\u00e4gen erwarten.<\/p>\n
Insbesondere SAP-Systemlandschaften bringen einen besonderen Komplexit\u00e4tsgrad bei Softwareanpassungen mit, die auf verschiedenste Arten auf Inkonsistenzen zu pr\u00fcfen sind, bevor sie in die Produktiv\u00adumgebung eingespielt werden d\u00fcrfen. Stichworte dazu sind 4-System-Landschaften, \u00dcberschreiber und \u00dcberholer sowie kritische und abh\u00e4ngige Objekte.<\/p>\n
Enterprise Software Management (ESM) schlie\u00dft diese L\u00fccke auf zweifache Weise:<\/p>\n
Einerseits integrieren sich ESM-Werkzeuge in Projektmanagement\u00adanwendungen und Ticketing-Systeme und schaffen daher einen Durchgriff von der Unternehmensstrategie \u00fcber die Projektvorhaben bis zu ITIL-Changes.<\/p>\n
Andererseits managen sie die in den Change-\u00adProzessen gesammelten Transportauftr\u00e4ge, f\u00fchren Pr\u00fcfungen durch, warnen bei Unvertr\u00e4glichkeiten im Zielsystem und dokumentieren den Verlauf jeder \u00c4nderung f\u00fcr interne Audits und Wirtschaftspr\u00fcfung.<\/p>\n
Diese Integrationsleistung erm\u00f6glicht den effizienten Betrieb der Systems of Records und schafft gleichzeitig Freir\u00e4ume f\u00fcr die Planung und Umsetzung von Digitalisierungsvorhaben, deren Softwareanpassungen sie genauso steuern wie bei Wartungsaufgaben. Auf diese Weise tragen sie auch zur Integration der Systems of Engagement in die IT-Landschaft bei.<\/p>\n
Der Begriff digitale Transformation fasst eine Vielzahl von Aspekten einer mehr und mehr digitalisierten Welt zusammen, in der etablierte Unternehmen an einer grundlegenden Neuausrichtung ihrer Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Gesch\u00e4ftsmodelle arbeiten m\u00fcssen, um in einem zunehmend dynamischeren Marktumfeld zu bestehen [1].<\/p>\n Agilit\u00e4t: Aufgrund der drastischen Ver\u00e4nderungsgeschwindigkeit der Markt- und Wettbewerbsbedingungen ist eine anpassungsf\u00e4hige IT ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die optimale IT-Systemlandschaft f\u00fcr einen langen Zeitraum ersetzen Prototypen f\u00fcr Digitalisierungsprojekte, die das Projektteam im Erfolgsfall erg\u00e4nzt, weiterentwickelt und flexibel skaliert.<\/p>\n Innovationsf\u00e4higkeit: Im Zeitalter der digitalen Transformation verschiebt sich die Unternehmenspriorit\u00e4t von inkrementellen Verbesserungen der bestehenden Angebote hin zu radikal neuen Ideen und einem Start-up-gleichen Verhalten.<\/p>\n Die IT muss sich diesem Wandel anpassen, etwa mit iterativen Ans\u00e4tzen bei den Vorgehensmodellen der Softwareentwicklung wie Scrum und mit Dev\u00adOps zur beschleunigten Entwicklung, Bereitstellung und Weiterentwicklung von Anwendungen und Services.<\/p>\n Einfachheit: Nicht nur Kunden erwarten intuitive Bedienoberfl\u00e4chen und eine einheitliche Customer Experience. Auch das Back-Office, das die durch Anpassungen, Erweiterungen und Vernetzungen komplexen und schwer wartbaren Legacy-Systeme in Betrieb halten muss, ben\u00f6tigt IT-Unterst\u00fctzung f\u00fcr die einfache und zweckm\u00e4\u00dfige Prozesssteuerung und Kommunikation. Der effiziente Betrieb der Altsysteme schafft erst den zeitlichen Freiraum f\u00fcr Digitalisierungsexperimente.<\/p>\n Intelligente Datennutzung: Datensammlung, -speicherung und -echtzeitauswertung mit intelligenten Auswertungsalgorithmen bringen Unternehmen Mehrwert und bilden die Voraussetzung f\u00fcr Prozessoptimierungen, verbesserte Entscheidungsfindung und Gesch\u00e4ftsinnovationen.<\/p>\n Der Ansatz, eine zweigeteilte Systemlandschaft zu betreiben, ist dabei lediglich eine \u00dcbergangsl\u00f6sung. Nur durch Integration der Systemwelten k\u00f6nnen Unternehmen Insell\u00f6sungen vermeiden und gereifte Prototypen bei Erfolg sukzessiv in das Produkt- und Serviceportfolio sowie in die altbekannten Wartungs- und Weiterentwicklungsprozesse \u00fcberf\u00fchren.<\/p>\n Bei jedem Digitalisierungsansatz m\u00fcssen sich die Unternehmen die Frage stellen, ob das Projekt die Erwartungen er-f\u00fcllt, ob es die Unternehmensstrategie passend umsetzt und ob der Nutzen die Kosten \u00fcberwiegt.<\/p>\n Zur Beantwortung dieser Fragen m\u00fcssen sie alle Ebenen der Unternehmensf\u00fchrung transparent dokumentieren und integrieren. In der Regel beginnt die Entscheidung zur Digitalisierung bei der Unternehmensleitung, die im Unternehmensleitbild das Selbstverst\u00e4ndnis und die Grundprinzipien verdeutlicht.<\/p>\n Eine elektronische Form von Vision und Mission, etwa als Business Motivation Model (BMM), hilft bei der Kommunikation der Strategierichtung im Unternehmen und macht die Unterschiede zwischen den Zielen und Zwecken einerseits und den dazu ben\u00f6tigten Mitteln und Wegen zur Umsetzung andererseits sichtbar.<\/p>\n Als Beispiel f\u00fcr ein Tool zur BMM-Modellierung sei ein Prototyp genannt, der an der Hochschule Mannheim in der Fakult\u00e4t f\u00fcr Informatik in Rahmen eines studentischen Projekts erstellt und bereits im Praxiseinsatz getestet wurde [3].<\/p>\n Den \u00dcbergang zur taktischen Ebene der Strategie\u00adimplementierung bilden Perfor\u00admance-Measurement-Systeme, z. B. Balanced Scorecards (BSC), die die Ziele \u00fcbernehmen und f\u00fcr die Zielerreichung Ma\u00dfnahmen, etwa in Projektform, definieren.<\/p>\n Die Projekte in der BSC k\u00f6nnen auf Projektstrukturpl\u00e4ne, Netzpl\u00e4ne und Arbeitspakete in Projektmanagementsystemen verweisen, in denen die Projektmanager die Vorhaben planen, organisieren und kontrollieren.<\/p>\n W\u00e4hrend einige Arbeitspakete ohne Bezug zu IT-Systemen abzuarbeiten sind, erfordern andere \u00c4nderungen in der IT-Welt. Die Projektmitarbeiter \u00f6ffnen f\u00fcr diese Anpassungen beispielsweise Tickets in Issue-Managementsystemen.<\/p>\n Diese stehen wiederum in enger Verbindung mit dem IT-Service-Management, das \u00c4nderungsprozesse h\u00e4ufig angelehnt an ITIL \u00fcber \u00c4nderungsantr\u00e4ge (Request for \u00adChange, RFC) steuert.<\/p>\n Sp\u00e4testens auf dieser operativen Business-Ebene mit IT-Bezug endet die Integration. Auf technischer IT-Ebene folgt in SAP-Umgebungen das Transport Management, es fehlt jedoch ein Bindeglied zu den Business-Ebenen.<\/p>\n Diese L\u00fccke schlie\u00dft das Enterprise Software Management (ESM) (siehe Abbildung) und tr\u00e4gt somit zum Business-IT-Alignment bei. Das ESM \u00fcbernimmt die RFCs des IT-Service-Managements und verwaltet detailliert die Change-Prozesse mit den ihnen zugeordneten Transportauftr\u00e4gen.<\/p>\n So ist zu jedem Zeitpunkt nachvollziehbar, welcher RFC der Anlass f\u00fcr welche Code-\u00c4nderung in welchem System war und welche Transportauftr\u00e4ge das Produktivsystem damit versorgt haben.<\/p>\n Bei Integration aller Ebenen kann die Unternehmensleitung quasi auf Knopfdruck sehen, welches Strategieziel \u00fcber welche Projekte erreicht werden sollte, welche IT-Anpassungen daf\u00fcr notwendig waren und wer durch welche Transportauftr\u00e4ge die \u00c4nderung eingebaut hat [4].<\/p>\n Denkt man weiter an Kosten-Nutzen-Betrachtungen f\u00fcr eine Digitalisierungsstrategie, so kann ESM die Grundlage f\u00fcr die aufwandsgem\u00e4\u00dfe Beurteilung der Softwareanpassungen bilden. Hierzu sind alle mit Vision und Mission zur Strategie verkn\u00fcpften Ziele in der BSC zu sammeln und die hinterlegten Projekte auszuwerten.<\/p>\n Alle Projektarbeitspakete mit IT-Bezug f\u00fchren weiter zu verkn\u00fcpften RFCs oder Tickets und letztlich zu Change-Prozessen. Durch Integration mit dem ESM ist schlie\u00dflich nachvollziehbar, welche Code-\u00c4nderungen in der Systemlandschaft anfielen.<\/p>\n Dem \u00c4nderungsaufwand, etwa auf Basis der Aufwandssch\u00e4tzung in Personentagen, l\u00e4sst sich eine Bewertung des Funktionsumfangs der Erweiterungen gegen\u00fcberstellen, beispielsweise nach dem Functional Size Measurement im Rahmen einer Function-Point-Analyse.<\/p>\n Bei einem detaillierten Blick in die IT-Ebene wird klar, dass auch Code-\u00c4nderungen mit geringem Umfang enorme Komplexit\u00e4ten entfalten und ein Risiko f\u00fcr die Produktivumgebung darstellen k\u00f6nnen.<\/p>\n Die 3-System-Landschaft mit Softwareanpassungen im Entwicklungssystem, Transport ins Qualit\u00e4tssicherungssystem und dortigem Test sowie im Erfolgsfall Freigabe und Import in das Produktivsystem stellt nur das einfachste Szenario dar.<\/p>\n Bei unterschiedlicher Dringlichkeit der Software\u00e4nderungen, etwa bei l\u00e4nger laufenden Entwicklungs-, Migrations- oder Upgrade-Projekten einerseits und kurzfristig notwendigen Fehlerkorrekturen andererseits, erweitern viele Unternehmen die 3- zu einer 4- oder gar 5-System-Landschaft, in der ein zweites Entwicklungs- und wom\u00f6glich ein weiteres Testsystem die Wartungsergebnisse zeitnah in das Produktivsystem bringen.<\/p>\n Die Planung, Dokumentation und Pflege der Systemlandschaftskomponenten in einem Application-Lifecycle-Managementsystem wie dem SAP Solution Manager mag f\u00fcr Transparenz der Landschaftsinfrastruktur f\u00fchren, die Analyse und Pr\u00fcfung von Code-\u00c4nderungen in einzelnen Transportauftr\u00e4gen und bez\u00fcglich ihrem Zusammenspiel mit anderen Auftr\u00e4gen decken die Werkzeuge jedoch nicht ab.<\/p>\n Hierzu ben\u00f6tigen Unternehmen ebenfalls ein Enterprise Software Management (ESM). Das ESM \u00fcberwacht die gesamte von einem Change ausgel\u00f6ste Prozesskette der Objekt\u00e4nderungen in allen betroffenen Systemen der Systemlandschaft und steuert bzw. kontrolliert diese zentral. Ein Change-Prozess generiert m\u00f6glicherweise eine Vielzahl von Transportauftr\u00e4gen auf IT-Ebene, die in korrekter Reihenfolge das Produktivsystem erreichen m\u00fcssen.<\/p>\n Das ESM beh\u00e4lt den \u00dcberblick \u00fcber die Auswirkungen aller Code-Anpassungen, die im Zusammenhang mit einem Change-Prozess entstehen, und \u00fcberwacht die Wechselwirkungen zwischen den Transportauftr\u00e4gen aller IT-relevanten Changes.<\/p>\n Ein m\u00f6gliches Risiko sind z. B. \u00dcberschreiber, bei denen das Transportmanagementsystem das Produktivsystem zuerst mit der aktuellen Version eines Objekts versorgt, die sp\u00e4ter der Import einer \u00e4lteren Code-Version des Objekts wieder \u00fcberschreibt.<\/p>\n Beispielsweise k\u00f6nnen zwei Transportauftr\u00e4ge dasselbe Objekt enthalten, etwa eine Methode der Klasse Z_CL_A, die einerseits im Rahmen eines Erweiterungsprojekts ver\u00e4ndert wurde und f\u00fcr die andererseits eine dringende Fehlerkorrektur durchzuf\u00fchren war.<\/p>\n Aus organisatorischen und\/oder fachlichen Gr\u00fcnden konnten die Tester die Pr\u00fcfung der Fehlerbehebung schneller zum Abschluss bringen als den Test des Erweiterungsprojekts.<\/p>\n Trotzdem darf die Version 13 der Methode erst nach Einspielen von Version 12 ins Produktivsystem gelangen, da ansonsten die \u00e4ltere Version 12 den neueren Stand aus Version 13 im Produktivsystem wieder \u00fcberschreiben w\u00fcrde. In diesem Fall w\u00e4re der bereits als behoben geglaubte Fehler in der Produktiv\u00adumgebung erneut vorhanden.<\/p>\n Weitere Gefahr geht von \u00dcberholern aus. Dabei enthalten Objekte Teile von Entwicklungen, deren Gegenst\u00fccke erst in sp\u00e4ter importierten Transporten das Zielsystem erreichen, sodass im Produktivsystem die Anpassung unvollst\u00e4ndig ist und die Anwendung m\u00f6glicherweise fehlerhaft reagiert. Beispielsweise erfordert das Ausf\u00fchren eines Programms ein anderes Objekt, etwa weil das Programm einen Funktionsbaustein oder eine Methode aufruft.<\/p>\n Gelangen die Anpassungen des Objekts und seiner Aufrufer zeitversetzt in das Produktivsystem, so funktioniert die Anwendung m\u00f6glicherweise nicht wie erwartet. \u00c4ndert sich die Schnittstelle in nicht aufw\u00e4rtskompatibler Weise, etwa weil ein obligatorisch zu f\u00fcllender \u00dcbergabeparameter dazukommt, m\u00fcssen alle aufrufenden Programme die \u00c4nderung nachziehen.<\/p>\n Zeitversatz beim Importieren der Transportauftr\u00e4ge, in dem Objekt und Aufrufer liegen, hat dann einen Dump zur Folge. Die gleiche Situation tritt ein, wenn ein Objekt neu angelegt wurde, seine Aufrufer bereits die Produktivumgebung erreicht haben, es selbst aber noch auf dem Weg ist. Auch hier dumpt das Programm beim Ausf\u00fchrungsversuch.<\/p>\n Ein \u00dcberholerszenario kommt beispielsweise zustande, wenn ein Report Z_REPORT_B im Code einen Aufruf des Funktionsbausteins Z_FUNC_C enth\u00e4lt, den Baustein selbst jedoch nicht transportiert, da dieser im Rahmen eines anderen Erweiterungsprojekts von einem anderen Projektteam angelegt und ins Qualit\u00e4tssicherungssystem gebracht wurde.<\/p>\n Das Aufdecken von \u00dcberholern ist ungleich schwerer als das Auflisten m\u00f6glicher \u00dcberschreibergefahren, da die \u00fcberholten Objekte auf dem Transportauftrag nicht ersichtlich sind. Hier hilft nur eine umfangreiche Code-Analyse.<\/p>\n Bei Hunderten von Transportauftr\u00e4gen und Tausenden von Objekten darin aufgrund von Fehlerkorrekturen, Eigenentwicklungen, Erweiterungen oder Upgrades sind diese Abh\u00e4ngigkeiten und Pr\u00fcfungen nicht mehr h\u00e4ndisch beherrschbar und m\u00fcssen durch ein ESM-Werkzeug \u00fcberwacht werden.<\/p>\n Entscheidend ist dabei, dass das ESM-Tool weitgehend automatisch agiert und standardm\u00e4\u00dfig alle Transporte \u00fcberwacht, um die Stabilit\u00e4t des Zielsystems zu erh\u00f6hen, sei es das Qualit\u00e4tssicherungssystem, das durch verbesserte Testgrundlagen profitiert, sei es das Produktivsystem, bei dem der Impact fehlerhafter Importe ungleich schmerzhafter auff\u00e4llt.<\/p>\n Idealerweise erstellt das ESM eine Liste kritischer Transporte und gibt Warnungen zu den darin schlummernden Gefahren aus. Als Beispiel f\u00fcr eine ESM-L\u00f6sung mit umfangreichen Pr\u00fcfroutinen sei das Enterprise Software Management von Solutive genannt.<\/p>\n Letztlich ist auch \u00fcber die Erfolgsmessung von Digitalisierungsrisiken und der Steuerung des operativen IT-Betriebs hinaus ein ESM-Tool f\u00fcr Stakeholder mit Anforderungen aus dem Themenbereich Governance, Risk und Compliance (GRC) hilfreich.<\/p>\n Interne Business Rules gehen mitunter auch auf die technische Abwicklung von Softwareanpassungen ein und fordern die transparente Einhaltung des 4-Augen-Prinzips f\u00fcr Code-\u00c4nderungen, die personelle Trennung der Verantwortung f\u00fcr Entwicklung und Test sowie die Beschr\u00e4nkung von Berechtigungen auf das f\u00fcr die Benutzerrolle ad\u00e4quate Ma\u00df.<\/p>\n Audits und Revisionen finden im ESM nachvollziehbare Belege f\u00fcr die regelkonformen Abl\u00e4ufe auf IT-Ebene. Auch f\u00fcr externe Kontrollen im Rahmen der Wirtschaftspr\u00fcfung ist das ESM relevant. So fragen Pr\u00fcfer immer h\u00e4ufiger nach Einsicht in die \u00c4nderungsprozesse und die dabei geltenden Zust\u00e4ndigkeiten.<\/p>\n Nutzt ein Unternehmen ein ESM-Tool, so kann es \u00fcbersichtliche Berichte rund um die Anpassungen der Produktiv\u00adumgebung auf Knopfdruck erstellen und bei Anfrage kurzfristig zur Verf\u00fcgung stellen.<\/p>\n Dokumentation und Auswertung der pr\u00fcfungsrelevanten Code-\u00c4nderungen geh\u00f6ren in mehreren ESM-Tools zum Standard, so auch in der Enterprise-Software-Management-L\u00f6sung von Solutive. Die eingangs beschriebene Integration der Business- mit den IT-Ebenen im Sinne eines Business-IT-Alignments stellt hingegen noch eine Herausforderung dar.<\/p>\n Daher soll ein studentisches Projekt an der Hochschule Mannheim im kommenden Sommersemester 2018 zum Proof of Concept eine Kosten-Nutzen-Betrachtung von Digitalisierungsprojekten durch die Integration aller Ebenen der Unternehmenssteuerung mit der IT-Ebene \u00fcber das Enterprise Software Management vornehmen.<\/p>\n Es ist geplant, als ESM-L\u00f6sung das Enterprise Software Management von Solutive einzusetzen, das die ben\u00f6tigten Schnittstellen f\u00fcr die Integration in Projektmanagementsysteme, Ticketing-Systeme und in IT-Service-Management\u00adl\u00f6sungen bereits mitbringt.<\/p>\n <\/p>\n Literatur: <\/em><\/p>\n [1] Kreutzer, R. T., Neugebauer, T. und Pattloch, A., Digital Business Leadership<\/a>. Wiesbaden, 2017.<\/em> Auf Unternehmen kommen in den n\u00e4chsten Jahren immense Herausforderungen zu. Auf der einen Seite gehen sie Digitalisierungsprojekte an, die mittelfristig \u00fcber ihren Markterfolg entscheiden werden. Auf der anderen Seite m\u00fcssen die t\u00e4glichen Gesch\u00e4ftsprozesse stabil weiterlaufen und inkrementell verbessert sowie angepasst werden. 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Studentenprojekt zum Proof of Concept<\/h3>\n
\n[2] Ch\u00e2lons, C. und Dufft, N.: Die Rolle der IT als Enabler f\u00fcr Digitalisierung, in: Abolhassan, F. (Hrsg): Was treibt die Digitalisierung?<\/a> Wiesbaden, 2016.<\/em>
\n[3] Gr\u00f6schel, M. und Roth-Dietrich G.: Modeling the Business Model and Business Strategy \u2013 Conception and Implementation of OMG\u2019s Business Motivation Model in a Software Prototype, in: Hertweck, D. und Decker, C. (Hrsg.): Digital Enterprise Computing 2016,<\/a> Lecture Notes in Informatics (LNI). Bonn, 2016.<\/em>
\n[4] Roth-Dietrich, G.: Innovative Digitalisierungsstrategien, in: ERP-Management, Heft 4 2017, S. 32\u201334, Berlin, 2017.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"