{"id":73928,"date":"2021-06-24T08:00:00","date_gmt":"2021-06-24T06:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/e3magpmp.greatsolution.dev\/?p=73928"},"modified":"2022-02-06T01:09:31","modified_gmt":"2022-02-06T00:09:31","slug":"planning-accounting-und-controlling-excellence-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/e3magpmp.greatsolution.dev\/de\/planning-accounting-und-controlling-excellence-2\/","title":{"rendered":"Planning, Accounting und Controlling Excellence"},"content":{"rendered":"\n

Der baden-w\u00fcrttembergische Filterhersteller Mann und Hummel hat seinen Konzern in den Jahren des globalen Wachstums sehr stark \u00fcber Legaleinheiten und Regionen gesteuert. Aufgrund der heutigen Gr\u00f6\u00dfe und den wachsenden internationalen Anforderungen sowie Kunden, die zunehmend global ausgerichtet sind, musste sich der Weltmarktf\u00fchrer Gedanken \u00fcber eine geeignete Strategie hin zu einer noch besseren Marktpositionierung machen.<\/p>\n\n\n\n

Die globalen Business Units stehen nun im Mittelpunkt, um Kundenbed\u00fcrfnisse und Interessen zu befriedigen. Diesen Einheiten werden Produkte aus dem globalen Produktions- und Logistiknetzwerk effizient bereitgestellt. Zudem werden sie durch ebenfalls global gesteuerte \u201eEnabling Functions\u201c und \u201eShared Services\u201c optimal unterst\u00fctzt. <\/p>

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Legaleinheiten und Regionen spielen auf der zweiten Steuerungsebene eine weiterhin wichtige Rolle. Diese Ver\u00e4nderung machte es notwendig, alle Finanzprozesse und -systeme zu adaptieren. Schnell war klar, dass es galt, diese einmalige Gelegenheit auch dazu zu nutzen, alle Prozesse zu \u00fcberpr\u00fcfen und, wo immer m\u00f6glich, zu vereinfachen und zu standardisieren. <\/p>\n\n\n\n

Daf\u00fcr wurde gemeinsam mit dem Beratungspartner cbs das umfassende Transformationsprojekt PACE aufgesetzt (Planning, Accounting and Controlling Excellence). Die Konsolidierung hat die Abl\u00e4ufe vereinfacht, die Transparenz erh\u00f6ht und die Aufw\u00e4nde bei k\u00fcnftigen SAP-Rollouts deutlich reduziert.<\/p>\n\n\n\n

Vereinfachen und standardisieren<\/h3>\n\n\n\n

Gleich zu Beginn ihres Vorhabens, das Gesch\u00e4ftsmodell sowie das Konzern-Steuerungsmodell umzustellen, kamen die Verantwortlichen zu dem Schluss, das Projekt zu erweitern. Folglich wurde zus\u00e4tzlich beschlossen, eine Vereinfachung und Standardisierung der Prozesse im Finanzbereich anzugehen. <\/p>\n\n\n\n

Bj\u00f6rn Wolf, Vice President Finance und Controlling: \u201eDies hat den Projekt-Scope stark erweitert und auch die Komplexit\u00e4t deutlich erh\u00f6ht. Wir w\u00fcrden das aber jederzeit wieder so machen, denn die Gelegenheit, sowohl die Organisation umzugestalten als auch die notwendige Standardisierung gezielt voranzutreiben, ergibt sich in einem Konzern dieser Gr\u00f6\u00dfenordnung nur selten.<\/em>\u201c<\/p>\n\n\n\n

Mann und Hummel kam urspr\u00fcnglich von einer durch Legaleinheiten gepr\u00e4gten Struktur mit einer EBIT-Verantwortung und globalen Gesch\u00e4ftsbereichen, also einer typischen Matrix-Organisation mit allen damit verbundenen Herausforderungen. Der Vorteil: Das Unternehmen verf\u00fcgte bereits \u00fcber eine einheitliche SAP-Plattform. Andernfalls w\u00e4re die Projekt-Komplexit\u00e4t noch einmal um ein Vielfaches h\u00f6her gewesen.<\/p>\n\n\n\n

Das Unternehmen wollte sich viel st\u00e4rker am Markt und an seinen Kunden orientieren, um m\u00f6glichst effizient mit der neuen Organisation auf die Herausforderungen der Zukunft reagieren zu k\u00f6nnen. \u201eZudem glauben wir, dass es zwingend notwendig war, ein solches Finance-Steuerungsmodell zu etablieren, um f\u00fcr die Zukunft und anstehende Themen wie digitale Transformation und S\/4-Migration ger\u00fcstet zu sein<\/em>\u201c, erkl\u00e4rt Bj\u00f6rn Wolf, Vice President Finance & Controlling bei Mann und Hummel.<\/p>\n\n\n\n

Struktur und Prozesse<\/h3>\n\n\n\n

Mit der Beratungsunterst\u00fctzung und dem cbs Enterprise Transformer ging Mann und Hummel zun\u00e4chst in das ERP-System, um Prozesse zu standardisieren. Zwei Zeitschienen galt es dabei im Auge zu behalten, da es zwei gro\u00dfe Trigger f\u00fcr das Projekt gab: Etablierung neuer Unternehmensstrukturen mit neuen Prozessen zum Gesch\u00e4ftsjahreswechsel, um so die Vereinheitlichung der Wertans\u00e4tze sicherzustellen; und Einf\u00fchrung neuer, standardisierter IT-Systeme und Abl\u00e4ufe, r\u00fcckwirkend im Verlaufe des Jahres. <\/p>\n\n\n\n

\u201eDie Projektziele folgten zwei unterschiedlichen Zeitschienen, waren aber inhaltlich sehr eng miteinander verdrahtet und bauten aufeinander auf<\/em>\u201c, so Raphael Haberstock, Projektleiter ERP von Mann und Hummel.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr die Projektorganisation wurde ein eigener Ansatz gew\u00e4hlt. In der Konzeptphase war der Aufbau sehr stark prozessual und fachlich orientiert. Dabei haben sich die Verantwortlichen intensiv \u00fcber den Kontenplan Gedanken gemacht sowie \u00fcber die Kalkulationsstrukturen, die Profitcenter-Rechnung und die Verrechnung dahinter.<\/p>\n\n\n\n

Bei der Implementierung wechselte das Projektteam auf eine systemausgerichtete Projektstruktur, aufgeteilt in die f\u00fcnf Teilprojekte ERP FI\/CO, Planning und Forecasting, Financial Consolidation, Reporting sowie Systems Data Architecture. Zentraler Punkt war die Umstellung auf einen global einheitlichen Kontenplan. <\/p>\n\n\n\n

Zun\u00e4chst wurde zentral durch das Projektteam der neue operative Kontenplan definiert und musste dann nach und nach um lokale Anforderungen und daraus resultierende Konten erweitert werden. Dies war n\u00f6tig, um den legalen Anforderungen der L\u00e4nder gerecht zu werden, etwa in Brasilien, Mexiko, Russland oder der T\u00fcrkei. <\/p>\n\n\n\n

Es gab rund 40 Gesellschaften und 16 verschiedene Sprachen, die es im Rahmen der Kontenplanumstellung abzudecken galt. Hinzu kamen die Implementierung von New G\/L und die Abl\u00f6sung der klassischen Profitcenter-Rechnung (EC-PCA). Au\u00dferdem wurde die Neue Anlagenbuchhaltung bereits im ERP eingef\u00fchrt, auch als Vorbereitungsschritt auf dem Weg nach S\/4. <\/p>\n\n\n\n

Durch den Wechsel auf einen globalen Kostenrechnungskreis kann Mann und Hummel seine Service-Center-Strukturen viel besser nutzen. Dadurch ergeben sich auch die Ska\u00adleneffekte.<\/p>\n\n\n\n

Zu den bereits genannten gro\u00dfen Ver\u00e4nderungen wurde auch das Kalkulationsschema weltweit standardisiert und vereinfacht. Die Bewertung der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie der Handels\u00adware wurde von Durchschnittspreisen auf Standardpreise umgestellt, um auch Einkaufseffizienzen verfolgen zu k\u00f6nnen. Des Weiteren hat das Team die Profitcenter und Kostenstellen angepasst. <\/p>\n\n\n\n

Hier gibt es jetzt einheitliche Namenskonventionen, das hei\u00dft, es wurde ein Blueprint f\u00fcr eine Kostenstellenstruktur einer Gesellschaft definiert und weltweit umgesetzt. \u201eDas war ein wichtiger Schritt f\u00fcr unseren Produktionsbereich, weil wir mit der vereinheitlichten Verrechnungsmethodik sicherstellen, dass wir weltweit die gleiche Standardpreiskalkulation haben<\/em>\u201c, erkl\u00e4rt Haberstock.<\/p>\n\n\n\n

Big Bang ohne Verlust<\/h3>\n\n\n\n

Das Transformationsprojekt war durchweg erfolgreich. Die Umstellung mithilfe des cbs Enterprise Transformer erfolgte in einem herausfordernden Big Bang an einem Wochenende, ohne Reibungsverluste. Die operativen Bereiche haben von der Umstellung nichts bemerkt, im Hintergrund wurden die Strukturen des Finanzwesens und Controllings auf Standards konvertiert. Der operative Betrieb konnte nach dem Umstellungswochenende nahtlos weitergef\u00fchrt werden.<\/p>\n\n\n\n

\u201eWir haben sehr viel Zeit in die Kommunikation und das Change-Management gesteckt. Das war der Schl\u00fcssel zum Erfolg\u201c, bilanziert Wolf. Doch diese Initiative m\u00fcsse, so der Projektleiter, vom Projekt-Management kommen und t\u00e4glich vorgelebt werden. Das Projektteam hatte jederzeit 100-Prozent-Support vom Vorstand und den Shareholdern \u2013 auch das war ein Erfolgsfaktor. <\/p>\n\n\n\n

Letztlich haben alle an einem Strang gezogen. \u201eDas war ein Team! Wir haben es geschafft, dass interne Business-Kollegen, unsere IT und externe cbs-Berater vollkommen ohne Grenzen am gemeinsamen Ziel arbeiten<\/em>\u201c, lobt Wolf.<\/p>\n\n\n\n

Das Steuerungsmodell ist umgesetzt und funktioniert reibungslos, auch das Berichtswesen l\u00e4uft optimal. \u201eWir haben unsere Prozesse im Finanzbereich teilweise drastisch reduziert und vereinfacht \u2013 das ist ein Riesenplus<\/em>\u201c, erl\u00e4utert Wolf. Zudem ist das Unternehmen nun in puncto Strukturen und Prozesse im Finanzbereich bestens auf den sp\u00e4teren Umstieg auf S\/4 vorbereitet. <\/p>\n\n\n\n

Der Automobilzulieferer hat durch die vielen Standardisierungen ein sehr hohes Ma\u00df an Transparenz gewonnen \u2013 der Global Player kann nun effizienter arbeiten und agiler strategische Entscheidungen treffen. Die durchg\u00e4ngige und aktuelle Transparenz macht das Unternehmen besser: \u201eDurch das neue Steuerungsmodell k\u00f6nnen wir viel schneller belastbare Informationen zur aktuellen Finanzsituation liefern und besser auf die vielf\u00e4ltigen Herausforderungen der Zukunft reagieren<\/em>\u201c, erkl\u00e4rt Wolf.
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