{"id":73928,"date":"2021-06-24T08:00:00","date_gmt":"2021-06-24T06:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/e3magpmp.greatsolution.dev\/?p=73928"},"modified":"2022-02-06T01:09:31","modified_gmt":"2022-02-06T00:09:31","slug":"planificacion-contabilidad-y-control-excelencia-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/e3magpmp.greatsolution.dev\/es\/planificacion-contabilidad-y-control-excelencia-2\/","title":{"rendered":"Excelencia en planificaci\u00f3n, contabilidad y control"},"content":{"rendered":"

Durante los a\u00f1os de crecimiento global, el fabricante de filtros Mann und Hummel, con sede en Baden-W\u00fcrttemberg (Alemania), gestion\u00f3 su grupo de forma muy s\u00f3lida a trav\u00e9s de unidades legales y regiones. Debido a su tama\u00f1o actual y a las crecientes exigencias internacionales, as\u00ed como a unos clientes cada vez m\u00e1s orientados globalmente, el l\u00edder del mercado mundial tuvo que plantearse una estrategia adecuada hacia un posicionamiento a\u00fan mejor en el mercado.<\/p>\n\n\n\n

Las unidades de negocio globales ocupan ahora un lugar central para satisfacer las necesidades e intereses de los clientes. Estas unidades se abastecen eficazmente de productos procedentes de la red mundial de producci\u00f3n y log\u00edstica. Adem\u00e1s, cuentan con el apoyo \u00f3ptimo de las \"funciones facilitadoras\" y los \"servicios compartidos\", que tambi\u00e9n se gestionan globalmente. <\/p>

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Las entidades jur\u00eddicas y las regiones siguen desempe\u00f1ando un papel importante en el segundo nivel de gobernanza. Este cambio hizo necesario adaptar todos los procesos y sistemas financieros. R\u00e1pidamente qued\u00f3 claro que tambi\u00e9n era necesario aprovechar esta oportunidad \u00fanica para revisar todos los procesos y, en la medida de lo posible, simplificarlos y normalizarlos. <\/p>\n\n\n\n

Para ello, se puso en marcha el proyecto de transformaci\u00f3n integral PACE (Planning, Accounting and Controlling Excellence) junto con el socio consultor cbs. La consolidaci\u00f3n ha simplificado los procesos, aumentado la transparencia y reducido considerablemente el esfuerzo necesario para futuras implantaciones de SAP.<\/p>\n\n\n\n

Simplificar y normalizar<\/h3>\n\n\n\n

Justo al inicio de su proyecto para cambiar el modelo de negocio y el modelo de gesti\u00f3n del grupo, los responsables llegaron a la conclusi\u00f3n de ampliar el proyecto. En consecuencia, tambi\u00e9n se decidi\u00f3 simplificar y normalizar los procesos en el \u00e1rea financiera. <\/p>\n\n\n\n

Bj\u00f6rn Wolf, Vicepresidente de Finanzas y Control: \"Esto ha ampliado enormemente el alcance del proyecto y tambi\u00e9n ha aumentado significativamente su complejidad. Sin embargo, volver\u00edamos a hacerlo en cualquier momento, porque la oportunidad tanto de redise\u00f1ar la organizaci\u00f3n como de impulsar la normalizaci\u00f3n necesaria de forma selectiva es poco frecuente en un grupo de este tama\u00f1o.<\/em>\"<\/p>\n\n\n\n

Mann und Hummel proced\u00eda originalmente de una estructura caracterizada por entidades jur\u00eddicas con responsabilidad EBIT y unidades de negocio globales, es decir, una t\u00edpica organizaci\u00f3n matricial con todos los retos asociados. La ventaja: la empresa ya dispon\u00eda de una plataforma SAP uniforme. De lo contrario, la complejidad del proyecto habr\u00eda sido mucho mayor.<\/p>\n\n\n\n

La empresa quer\u00eda centrarse mucho m\u00e1s en el mercado y en sus clientes para poder responder con la mayor eficacia posible a los retos del futuro con la nueva organizaci\u00f3n. \"Adem\u00e1s, creemos que era imperativo establecer un modelo de control financiero de este tipo para estar preparados para el futuro y temas venideros como la transformaci\u00f3n digital y la migraci\u00f3n a S\/4<\/em>\", explica Bj\u00f6rn Wolf, Vicepresidente de Finanzas y Control de Mann und Hummel.<\/p>\n\n\n\n

Estructura y procesos<\/h3>\n\n\n\n

Con el apoyo de consultores y el cbs Enterprise Transformer, Mann und Hummel se adentr\u00f3 primero en el sistema ERP para estandarizar los procesos. Hubo que tener en cuenta dos calendarios, ya que el proyecto tuvo dos desencadenantes importantes: el establecimiento de nuevas estructuras corporativas con nuevos procesos en el cambio de ejercicio, garantizando as\u00ed la estandarizaci\u00f3n de las valoraciones; y la introducci\u00f3n de nuevos sistemas y procesos inform\u00e1ticos estandarizados, retrospectivamente durante el ejercicio. <\/p>\n\n\n\n

\"Los objetivos del proyecto segu\u00edan dos calendarios diferentes, pero estaban estrechamente relacionados en cuanto a contenido y se apoyaban mutuamente.<\/em>\", afirma Raphael Haberstock, director de proyectos ERP de Mann und Hummel.<\/p>\n\n\n\n

Para la organizaci\u00f3n del proyecto se opt\u00f3 por un enfoque distinto. En la fase de concepci\u00f3n, la estructura estaba muy orientada al proceso y a la empresa. Los responsables reflexionaron intensamente sobre el plan contable, as\u00ed como sobre las estructuras de costes, la contabilidad de centros de beneficio y la asignaci\u00f3n subyacente.<\/p>\n\n\n\n

Durante la implantaci\u00f3n, el equipo del proyecto cambi\u00f3 a una estructura de proyecto orientada al sistema, dividida en los cinco subproyectos ERP FI\/CO, Planificaci\u00f3n y Previsi\u00f3n, Consolidaci\u00f3n Financiera, Informes y Arquitectura de Datos de Sistemas. El punto central fue el cambio a un plan contable globalmente uniforme. <\/p>\n\n\n\n

En primer lugar, el nuevo plan contable operativo fue definido de forma centralizada por el equipo del proyecto y luego tuvo que ampliarse gradualmente para incluir los requisitos locales y las cuentas resultantes. Esto era necesario para cumplir los requisitos legales de pa\u00edses como Brasil, M\u00e9xico, Rusia o Turqu\u00eda. <\/p>\n\n\n\n

En el marco de la conversi\u00f3n del plan contable hab\u00eda que cubrir unas 40 empresas y 16 idiomas diferentes. Adem\u00e1s, hab\u00eda que implantar la Nueva Contabilidad General y sustituir la contabilidad cl\u00e1sica de los centros de beneficio (EC-PCA). Adem\u00e1s, ya se hab\u00eda introducido en el ERP la Nueva Contabilidad de Activos, tambi\u00e9n como paso preparatorio en el camino hacia S\/4. <\/p>\n\n\n\n

El cambio a una sociedad de control global permite a Mann und Hummel aprovechar mucho mejor las estructuras de sus centros de servicios. Esto tambi\u00e9n redunda en econom\u00edas de escala.<\/p>\n\n\n\n

Adem\u00e1s de los grandes cambios ya mencionados, tambi\u00e9n se estandariz\u00f3 y simplific\u00f3 el esquema de c\u00e1lculo en todo el mundo. La valoraci\u00f3n de materias primas, suministros y mercanc\u00edas pas\u00f3 de precios medios a precios est\u00e1ndar para poder hacer un seguimiento tambi\u00e9n de la eficiencia de las compras. Adem\u00e1s, el equipo ajust\u00f3 los centros de beneficio y los centros de coste. <\/p>\n\n\n\n

Ahora existen convenciones uniformes de denominaci\u00f3n, lo que significa que se ha definido e implantado en todo el mundo un modelo para la estructura de los centros de costes de una empresa. \"Ha sido un paso importante para nuestra \u00e1rea de producci\u00f3n, porque con la metodolog\u00eda de tarificaci\u00f3n unificada nos aseguramos de tener los mismos precios est\u00e1ndar en todo el mundo.<\/em>\", explica Haberstock.<\/p>\n\n\n\n

Big Bang sin p\u00e9rdidas<\/h3>\n\n\n\n

El proyecto de transformaci\u00f3n fue todo un \u00e9xito. La conversi\u00f3n con ayuda del cbs Enterprise Transformer se llev\u00f3 a cabo en un fin de semana a lo grande, sin p\u00e9rdidas por fricci\u00f3n. Las \u00e1reas operativas no notaron nada de la conversi\u00f3n; en segundo plano, las estructuras de finanzas y controlling se convirtieron a est\u00e1ndares. La actividad operativa pudo continuar sin problemas tras el fin de semana de conversi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

\"Dedicamos mucho tiempo a la comunicaci\u00f3n y la gesti\u00f3n del cambio. Esa fue la clave del \u00e9xito\", resume Wolf. Pero, seg\u00fan el director del proyecto, esta iniciativa ten\u00eda que partir de la direcci\u00f3n del proyecto y ejemplificarse a diario. El equipo del proyecto cont\u00f3 en todo momento con el 100% de apoyo del consejo de administraci\u00f3n y los accionistas, lo que tambi\u00e9n fue un factor de \u00e9xito. <\/p>\n\n\n\n

Al final, todos se unieron. \"\u00a1Eso s\u00ed que era un equipo! Conseguimos que los compa\u00f1eros internos de la empresa, nuestros inform\u00e1ticos y los consultores externos de cbs trabajaran juntos por el objetivo com\u00fan sin l\u00edmites.<\/em>\", alaba Wolf.<\/p>\n\n\n\n

El modelo de direcci\u00f3n se ha implantado y funciona sin problemas, y el sistema de informes tambi\u00e9n funciona de forma \u00f3ptima. \"Hemos reducido y simplificado dr\u00e1sticamente algunos de nuestros procesos en el \u00e1rea financiera, lo que supone una gran ventaja.<\/em>\", explica Wolf. Adem\u00e1s, la empresa est\u00e1 ahora \u00f3ptimamente preparada para el posterior cambio a S\/4 en t\u00e9rminos de estructuras y procesos en el \u00e1rea financiera. <\/p>\n\n\n\n

Gracias a las numerosas estandarizaciones, el proveedor de la industria automovil\u00edstica ha conseguido un alto nivel de transparencia: ahora puede trabajar de forma m\u00e1s eficiente y tomar decisiones estrat\u00e9gicas m\u00e1s \u00e1giles. La transparencia coherente y actualizada hace que la empresa mejore: \"El nuevo modelo de gesti\u00f3n nos permite ofrecer informaci\u00f3n fiable sobre la situaci\u00f3n financiera actual con mucha m\u00e1s rapidez y responder mejor a los numerosos retos del futuro.<\/em>\", explica Wolf.
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