Herausforderungen an die Finanzorganisation

Die digitale Wandlung hat sowohl für das Kerngeschäft als auch für die unterstützenden Funktionen wie Personal, Einkauf, IT und Finanzen signifikante Konsequenzen: Neue Geschäftsmodelle entstehen und die Abwicklung von Geschäftsprozessen verändert sich von der Automatisierung einzelner Prozessabschnitte zu einer Digitalisierung der gesamten Prozesskette.

Die Technologie erlaubt es, Lösungen zu konzipieren, die genau auf die internen Interessengruppen oder Endkunden abgestimmt sind. Darüber hinaus findet dieser Wandel in einer nie zuvor wahrgenommenen Geschwindigkeit statt.

Diese Faktoren sind es, die die digitale Transformation kennzeichnen.In der jährlich erstellten Hackett-Studie, in der Hunderte Finanzvorstände befragt werden, erwarten über 90 Prozent der Befragten einen Quantensprung in der Leistungsfähigkeit ihrer Funktion durch die digitale Transformation.

Gleichzeitig aber, so die Einschränkung, geben nur 44 Prozent der Befragten an, eine Strategie zur Realisierung dieser Potenziale zu haben. Und nur 35 Prozent denken, schon heute die richtigen Ressourcen in der Organisation zu haben, um diesen Wandel zu bewältigen.

Auswirkungen auf das Accounting

In den letzten zehn Jahren haben vor allem die Prozesses Purchase to Pay und Order to Cash mit insgesamt 40 respektive 20 Prozent signifikante Kostensenkungen gesehen.

Aber die Kosten des Prozesses Account to Report (ATR – Hauptbuch, Intercompany, Kostenrechnung, externes Berichtswesen) sind dagegen nur leicht gesunken.

Durch Einsatz digitaler Technologien ist zu erwarten, dass vor allem im ATR-Bereich sehr signifikante Kostensenkungen möglich sind. So führt bereits heute der Einsatz von RPA (Robotic Process Automation) bei vielen Firmen dazu, dass manuelle, sich wiederholende und regelbasierte Vorgänge von einem Computerscript (dem sogenannten Robot) durchgeführt werden.

Eine weitere Standardisierung, wie beispielsweise bei Wesentlichkeitsgrenzen, Stammdaten, Buchungsvorgängen und Kontenabstimmungsverfahren, wird unausweichlich werden, um die neuen Technologien effektiv nutzen zu können.

Der ATR-Prozess wird dann immer mehr zu einem kontinuierlichen Prozess anstatt zu einem undurchschaubaren Prozess, der einmal monatlich mit dem Monatsabschluss sein wichtigstes Event hat.

Die Digitalisierung der Buchungsvorgänge verändert auch den Charakter des Accounting-Personals: Es wird immer mehr Expertise abverlangt, neue Geschäftsmodelle und -prozesse systemisch abbilden zu können.

Der Fokus verschiebt sich immer mehr von der reinen Exekution hin zum Begleiten von Veränderungsprojekten. Auch ist zu erwarten, dass in Zukunft IT-Kenntnisse bei ATR-Mitarbeitern zu den unentbehrlichen Fähigkeiten gehören werden.

Auswirkungen auf das Controlling

Im Controlling beobachten wir schon seit Längerem einen Trend, der sich weg bewegt von der Erklärung der Vergangenheit hin zu einem aktiven Steuerungsinstrument für das Kerngeschäft, das sich auch mit der Gestaltung der Zukunft befasst.

Die Planungszyklen sind bei den World-Class-Unternehmen auf unter 60 Tage gesunken durch einen konsequenteren Top-down-Planungsansatz mit einer stärkeren Fokussierung auf die Maßnahmenplanung als auf die bloße Zahlengenerierung.

Auch das Thema treiberbasierte Planung hat in jüngster Vergangenheit wieder Fahrt aufgenommen. Moderne Planungstools können helfen, die Planung effektiver zu gestalten, und die Möglichkeiten von Big Data erlauben es, ein besseres Verständnis für diese Treiber sowie eine bessere Vorhersagefähigkeit herzustellen.

Deswegen ist eine aktuelle Hypothese, dass in bestimmten Geschäftsmodellen der Vorschauprozess durch den Einsatz von Big Data und entsprechenden Algorithmen (teilweise) maschinell erzeugt werden kann.

Die Controller werden sich dann weitaus stärker als bisher um die Maßnahmenverfolgung und das Anstoßen korrigierender Maßnahmen kümmern.

So entsteht eine Controlling-Organisation, die sich vor allem auf Szenarienmodellierungen und -bewertungen, Business Partnering und Change Management fokussieren kann. Dies wiederum stellt große Herausforderungen an die benötigten Fähigkeiten der Controlling-Mannschaft.

Die Möglichkeit, Daten in aller Vielfalt und Detaillierung vorhalten und auswerten zu können, bietet ungeahnte Möglichkeiten – aber auch Risiken. Außer dem Controlling selbst experimentieren bei vielen Firmen auch andere Bereiche wie F&E, Sales und Marketing, Supply Chain etc. mit den neuen Technologien.

Data Scientists werden eingestellt und überall entstehen eigene „Dateninseln“. Hier entsteht für das Controlling eine wichtige Aufgabe, diese Initiativen stärker zu koordinieren, damit keine Inkonsistenzen oder gar Verwerfungen entstehen.

Wenn beispielsweise die Vertriebsorganisation sich auf nicht abgestimmte Algorithmen beruft, um einen Sales Forecast zu erstellen, könnte dieser durchaus vom Financial Forecast abweichen und so zu unnötigen Irritationen führen.

Wie kann The Hackett Group helfen?

The Hackett Group hat seit mehr als 15 Jahren ein erfolgreiches Modell im Einsatz, um Firmen dabei zu helfen, eine holistische Transformation zu realisieren. Das Modell setzte stark auf bestehende „Best Practices“ (Handlungsweisen, die World-Class-Firmen durchgängig im Einsatz haben).

Die digitale Transformation jedoch bedingt, dass nun auch die „Emerging Practices“ berücksichtigt werden, die durch die rasante Weiterentwicklung der Technologie ermöglicht werden.