Siete formas de salir de la trampa de la complejidad

Para asegurarse de que los proyectos de gestión de servicios de campo no se alargan más de lo previsto ni abren más y más proyectos secundarios, MobileX ha recopilado consejos sobre cómo hacer frente a las siete trampas típicas de la complejidad:

1. la individualidad no es un fin en sí mismo: la implementación de adaptaciones individuales en un proyecto de gestión de servicios de campo puede generar un gran valor añadido para la empresa al crear ventajas competitivas mediante un proceso de servicio al cliente personalizado. sin embargo, demasiadas adaptaciones específicas o desviaciones técnicas que van demasiado lejos pueden dar lugar a un esfuerzo de desarrollo adicional, incluso durante las migraciones. por lo tanto, puede tener sentido cuestionar la rentabilidad de algunas "soluciones especiales", también en el contexto de la estandarización de procesos.
2. Replantearse los procesos establecidos: los procesos y hábitos que han evolucionado con el tiempo deben examinarse para determinar si siguen teniendo sentido y son rentables. Esto puede ser una oportunidad al introducir una solución de gestión de servicios de campo, no sólo para los procesos de servicio o mantenimiento, sino también para la gestión de personal, la logística de materiales, el control, la producción y la gestión de calidad. Un proyecto de este tipo puede ayudar a racionalizar procesos o estandarizarlos en varios departamentos, sucursales o países.
3. Consolidar la infraestructura informática: Esto también se aplica a la infraestructura informática de las empresas. La integración de una solución FSM en los sistemas backend puede ser más compleja de lo esperado si estos -por razones históricas- tienen diversas adaptaciones y ampliaciones individuales o hay que integrar varios sistemas al mismo tiempo, lo que también ofrece la oportunidad de reorganizar y consolidar dichas estructuras en el marco de un proyecto de gestión de servicios de campo.
4. Número de contactos: Muchos cocineros estropean el caldo. Esto también se aplica a un proyecto de gestión de servicios sobre el terreno. Puede hacer que nada progrese porque hay demasiadas opiniones diferentes y, por supuesto, es importante implicar a los departamentos especializados y de TI, así como al comité de empresa y a los usuarios finales seleccionados. El número de personas implicadas debe limitarse al máximo para mantener la capacidad de actuación.
5. Establezca directrices claras desde el principio: Las normas de colaboración en el proyecto deben estar claramente definidas. Esto incluye el tipo de modelo de proceso, las tareas y funciones de las personas de contacto y la definición de los procesos, que es un punto crítico, sobre todo en grandes empresas con procesos complejos y estructuras jerárquicas. Una definición temprana y exhaustiva de las normas crea claridad y seguridad y contribuye así al éxito del proyecto.
6. No subestime la complejidad de los detalles: Las empresas tienen grandes expectativas cuando se trata de optimizar procesos con un sistema de gestión de servicios de campo. Por eso quieren que se integren en él tantas aplicaciones especializadas como sea posible. Sin embargo, el diablo suele estar en los detalles: aquí se aplica la conocida regla 80/20 de Vilfredo Pareto. Implementar el último 20% de los detalles en un proyecto de este tipo suele ser lo más caro porque requiere el mayor esfuerzo. Por esta razón, las empresas deben plantearse si es necesario que sea el 100%, al menos en la primera versión, y si tiene más sentido incorporar estos detalles en un proyecto posterior o prescindir totalmente de ellos.
7. Establecer correctamente la comunicación: La correcta comunicación entre la empresa y el proveedor de soluciones puede contribuir en gran medida al éxito y la finalización a tiempo de un proyecto de FSM.Esto incluye definir los canales de comunicación pertinentes en función del tipo de contenido (sistema de tickets, correo electrónico, teléfono), la regularidad de la comunicación a través de jours fixes telefónicos o reuniones presenciales y la selección de las personas de contacto adecuadas.Si ambos socios definen esto en la fase inicial, se pueden evitar retrasos y malentendidos en la comunicación.