La fábrica de los cinco días

Con la construcción de la nueva fábrica en Budapest en 2010, la dirección del fabricante de sistemas de freno y de a bordo para vehículos ferroviarios pidió la introducción de la fábrica de cinco días.

Durante la implantación real, las áreas de trabajo en la producción y el suministro físico de material se rediseñaron por completo de acuerdo con los últimos descubrimientos. Knorr-Bremse también pudo mejorar fundamentalmente los procesos de planificación de pedidos con la ayuda de una solución informática especialmente desarrollada.

La empresa buscaba una solución integrada para alcanzar los objetivos de la fábrica de cinco días y el proceso Heijunka previsto. SAP ERP ya se utilizaba, por lo que la tarea ahora consistía en adaptarlo a los retos especiales de Budapest.

Mientras que en la antigua fábrica la producción seguía organizándose según el principio de taller seis días a la semana, Knorr-Bremse redujo los cuellos de botella invirtiendo en una línea de galvanoplastia y pintura, mediante análisis del flujo de valor y una estrecha integración de la cadena de suministro con el sistema de producción, entre otras cosas. Un paso más hacia un enfoque de fabricación ajustada fue la conversión del principio de producción en producción celular.

Las soluciones de este tipo son habituales en el sector del automóvil, que opera con grandes volúmenes. Sin embargo, en el sector de los vehículos ferroviarios, donde la producción suele centrarse en pequeñas cantidades o en producciones únicas, este concepto es una novedad absoluta.

El elemento más importante del principio de los cinco días es la drástica reducción de los tiempos de producción interna. Los procesos de producción y organización del trabajo también se orientaron en este sentido.

Knorr-Bremse Budapest abría entonces nuevos caminos. Antes, la producción de una unidad de freno de bloque, por ejemplo, tardaba entre 15 y 25 días laborables desde el suministro de la materia prima hasta el montaje final y las pruebas.

En la fábrica de cinco días, todo el proceso de producción debe completarse en cinco días laborables, lo que supone entre un 20% y un 25% del tiempo estimado anteriormente. Al mismo tiempo, la cantidad de materiales inmovilizados en el proceso y, por tanto, los valores de inventario se reducen a una cuarta parte de la cantidad original.

El cambio al nuevo proceso de producción ofrece ventajas: La tramitación de los pedidos de los clientes es más flexible y fiable, los cambios pueden aplicarse con mayor rapidez, las capacidades se utilizan de forma óptima y también se ha mejorado la eficiencia de la cadena de suministro.

Gracias a la utilización de modernas técnicas de desarrollo, los clientes reciben productos que cumplen las normas de calidad más estrictas.

El enfoque de fabricación ajustada

Pero, ¿cómo funciona en detalle la fábrica de cinco días? Es importante que la producción se reserve los tiempos de rendimiento acordados previamente en términos de capacidad y, si es posible, comience el procesamiento mecánico el primer día tras la aprobación.

La fiabilidad y resistencia del sistema dependen en gran medida de la capacidad de suministro del proveedor, por lo que hay que conceder gran importancia a la fiabilidad de la red de suministro externa.

Cada pieza a recubrir debe llegar al centro de tratamiento y recubrimiento de superficies al final de las fases de producción y compra, pero dentro de los plazos especificados (el tercer día), que pasa todas las piezas recubiertas al montaje con un tiempo de producción de aproximadamente un día (cuarto día).

Al mismo tiempo, también deben llegar las piezas necesarias para el montaje, ya que es esencial un suministro absolutamente fiable de materiales de alta calidad constante.

El proceso (quinto día) se completa con el montaje final y las pruebas funcionales. Por tanto, el producto está listo para su entrega al usuario final al cabo de solo cinco días.

Situación inicial

Los procesos y la implantación del sistema en la antigua planta de Budapest se basaban en la planificación MRP clásica. A partir de las necesidades primarias, la ejecución de MRP se utilizaba para desglosar las listas de materiales, planificar las necesidades y generar propuestas de pedido (órdenes previsionales y solicitudes de pedido/repartos).

Se intentó fabricar sobre todo en grandes lotes. La producción mecánica se basaba principalmente en los plazos del MRP y menos en el programa de montaje previsto.

La otra cara de la moneda era, entre otras cosas, que se producía demasiado y demasiado pronto, lo que provocaba un exceso de producción. Como consecuencia, las grandes cantidades de lotes provocaban cuellos de botella en la capacidad y reducían la flexibilidad de la producción; la falta de conocimiento de la relación entre la producción de componentes y el montaje final provocaba una sobreproducción a nivel de componentes; una demanda inesperadamente alta en determinados periodos provocaba una sobrecarga de capacidad en el proveedor y, por tanto, una falta de disponibilidad de componentes. También fue mayor el esfuerzo que supuso el alisamiento de la capacidad, el control y el seguimiento de los plazos.

Realización

Para alcanzar los objetivos de la fábrica de cinco días, fue necesario cambiar la configuración del sistema, como los procedimientos de tamaño de lote, y adaptar las herramientas SAP de planificación y control de la producción a los objetivos de la fábrica de cinco días y al proceso Heijunka previsto.

El tablero de planificación gráfica se utilizó para planificar y controlar con precisión el montaje y la producción mecánica. En un primer paso, se analizaron los cuellos de botella de las distintas líneas de producción en montaje y se les asignaron tiempos realistas en los calendarios de trabajo.

Consilio permitió así una planificación finita de las líneas. Con ayuda de la tabla de planificación, las distintas líneas de montaje pueden asignarse ahora de forma óptima, teniendo en cuenta la situación real de la capacidad. A partir de los pedidos programados, el MRP se utiliza para planificar las necesidades y generar propuestas de pedido (pedidos planificados).

Para garantizar que la producción mecánica sólo produce lo que se ensamblará en montaje en los días siguientes, sólo las órdenes planificadas pueden convertirse en órdenes de fabricación cuyos originadores de necesidades estén realmente programados, es decir, que una fecha de producción esté realmente planificada en montaje. La producción mecánica también se programa a través de la tabla de planificación para lograr una utilización realista de las máquinas.

Resultado

Con la implantación de Heijunka como parte de la fábrica de cinco días basada en SAP ERP ECC 6.0, ha sido posible alcanzar objetivos como la reducción de los tiempos de producción y los inventarios, el aumento de la flexibilidad y la capacidad de entrega y el aumento de la transparencia para todos los departamentos implicados en el proceso, como compras, programación, planificación, producción y ventas, ya que la planificación de Heijunka no sólo se muestra en un tablero en la producción, sino que también puede acceder a ella todo el mundo en el sistema.

Los efectos de la programación y reprogramación (cambios en la programación) se transmiten inmediatamente a todos y, por tanto, son transparentes. La implantación de Heijunka con herramientas SAP también ayuda a reaccionar con rapidez y flexibilidad a los cambios en la demanda, a pesar de que las cantidades suelen ser inferiores a las de la industria automovilística.

Esto significa que las capacidades ya se tienen en cuenta cuando se reciben los pedidos de los clientes, que los niveles de existencias se optimizan en todos los niveles de programación, que el flujo de producción tiene lugar sin desperdicios y que también se dispone de herramientas útiles para la planificación de la secuencia de pedidos.

"Con los conceptos desarrollados en Budapest, hemos conseguido combinar dos cosas: un elevado número de variantes con cantidades reducidas, por un lado, y unos tiempos de producción muy cortos con una gran flexibilidad, por otro.

Como resultado, hemos creado un valor añadido cuantificable para nuestros clientes y estamos muy orgullosos de ello. Una forma completamente nueva de cooperación con nuestros proveedores y una estructura de producción orientada a la cadena de valor son factores decisivos del gran éxito de la fábrica de cinco días"

afirma Albrecht Köhler, miembro de la Junta Directiva de Knorr-Bremse Rail Vehicle Systems.

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